创业公司的动态股权分配机制:里程碑、贡献点、贡献值


 

在上一篇《创业公司的动态股权分配机制:好的分配机制成就好团队,好团队成就好企业!》

我们发现动态股权分配机制核心要素有贡献点、以及通过贡献点量化出的贡献值;传统的固定股权分配,主要是按出资比例来核算。而对于动态股权分配,所有重要的生产要素都被作为贡献点考虑进去:

 

动态股权分配机制就是把股权分配环节往后推迟,推迟到公司有实质客观的价值的时候再进行分配,无数的失败案例告诉我们过早的分配股权、固定的股权比例都不适应初创公司面对的复杂多变的环境,后期都可能破坏团队的和谐,甚至导致不欢而散。

一、里程碑

虽然不过早的分配,但是我们需要约定一个分配机制,形成团队共同恪守的契约,那么推迟到公司有实质客观的价值的时候,具体是什么时候呐?这里就需要设定里程碑,里程碑来明确我们什么时候分配股权?分多少?里程碑可以是 3 个 或 5 个;可以持续 1 个月、6 个月、 1 年 或 5 年,比如销售收入达到100万分公司 10% 的股权,销售收入达到 1000万再分 10%,实现收支平衡,再分 20%.......

也可以根据不同的业务线设定几个对应的衡量节点,比如以代码区软件项目交易网为例,前期我们是不注重盈利多少或者销售额多少,从注重增长的角度设定第一个里程碑比如:

1,服务商认证数达到 100 人;

2,服务商发布服务 200 个;

3,服务商完成平台交易 100 单 或 手续费达到 1万元;

4,整包项目交易单超过 150 单;

5,平台运行平稳,无bug,用户体验无明显瑕疵;

完成这个里程碑的时候大家再分别按照自己的贡献值,分配总数为 20% 的公司股份,也就是上文我们说到的里程碑要体现团队的阶段性成果,可以某个阶段只设定一个里程碑,大家把精力都放在如何完成既定的里程碑上,也可以同时设定 3 个里程碑,但不建议 超过 3 个,创业公司面对复杂多变的环境可能会动态的调整业务线的优先级,避免因为设定里程碑而浪费很多时间用来沟通,因为设定里程碑是团队共同恪守的契约,是需要大家都同意才能确保顺利执行的。

多说一下工单系统:这里说的里程碑是团队阶段性成果的体现,是用来作为计提点把贡献值转股或提现的标志,和工单系统里的里程碑不是一回事,工单系统的里程碑是指(你/我/他)提了一个工单:

比如要开发某个功能,而这个功能又有很多的功能点每个功能点(你/我/他)规划好哪天完成以及所用时间,而每个功能点就是里程碑,只是一个概念,方便自动统计某段时间里(你/我/他)的日常工作所得的贡献值,同时也是一个 todolist 方便督促和激励自己完成 所有的里程碑进而完成这个工单。

比如要改版美化某些页面从而提高用户体验度,分别设计需要多久,页面编写需要多久,列出清单方便团队其他人了解和跟进各自的工作内容和进度,尽量避免出现沟通不畅导致的问题。

 

二、贡献点和贡献值

我们将公司的各项服务环节以及岗位进行的适当划分就成为我们的多个贡献点,这些贡献点的数量会随着公司的业务不断的丰富及时调整修订和增减。这些贡献点必须是公司的关键成功要素(csf),与公司的盈利密切相关。

比如以上图中的贡献点详细说明

第 3 条全职合伙人未领取的工资,是指创业早期,为了节省成本,合伙人在创业公司领取低于市场的工资,那么这个差额也要转为贡献值。

比如合伙人A之前在一家外企做销售,每年收入大约20万元。出来创业后,同样是销售岗,他每年只拿10万元,那么这差额的10万元,就要按月计入他的贡献值。根据上面的标准,每个合伙人对公司的贡献值都记录在案。

动态股权分配解决了创始初期公司实际价值的计算问题,因为合伙人的股权比例是通过贡献值计算得出的相对比例。

例如合伙人A在企业成立后的一个季度内,通过记录和计算其贡献值为4万元人民币,而所有合伙人总的贡献值是20万,那么,在这个节点上,合伙人A的持股比例就是20% (100% / (4/20) ),而不用去管公司到底值多少钱。

第 11 条兼职合伙人参考其提供服务的市场价格,以设计岗位为例,市场价格每天 400 (要考虑到兼职是要比全职市场价格要低很多的这里只是举例方便计算)那么在团队完成第一个里程碑时 设计合伙人通过代码区的工单系统,统计出来的工作时长共100 天 总计 40000 占 团队总贡献值的比重为 20% ,而所有合伙人总的贡献值是20万,那么,在这个节点上,持股比例也是20%

在实现里程碑的目标后,将期间的贡献值转化为股权。之后,贡献值清零,重新开始下一个里程碑的计算。

因为企业发展不同阶段的风险不一样,项目前期的不确定性和风险更大,如果后加入的合伙人享有和前期合伙人一样的贡献值累计标准,显然是不公平的。因此,设定里程碑的方式更公平。比如同样是4万的贡献值在第一个里程碑占比 20% 在第二个里程碑可能占比只有 5% 因为越发展公司的风险更小而市值更高。

也可以根据公司实际情况给贡献值赋予权重,比如创业早期,现金对于公司生存非常重要,而且越早期投入风险越大,为了鼓励合伙人投入现金,在折算成贡献值时,可以乘以一定的倍数,比如2倍。而其他比如场地、设备则没有这种加权。

 

动态股权分配机制把公司利益、团队利益、个人利益紧密联系在一起:

公司股东需要企业价值的提升,

企业价值来源于每一个里程碑的实现,

里程碑决定了分配股权的时点,它的实现有赖于团队的协同,而团队协同需要每一个人在贡献点上做贡献,

而贡献值则决定了每一个人将获得的利益,

这个利益的多少又取决于企业的价值的多少,

而企业的价值的增加正是公司股东所追求的,这样就形成了一个良性的循环。

这同时也是一套很“狠”的机制,因为它一视同仁,公平的对待每一个人,包括领导核心。你需要以身作则严格要求自己,要比团队的成员更加努力,因为领导力来源于贡献值,你需要有一定奉献精神,有时候在一些执行细节上宁愿牺牲一点小利益,也不能让其他合伙人成员认为你为自己的利益斤斤计较,反过来你应该把其他团队成员预设为“斤斤计较”的人,为他们的利益“斤斤计较”,用这个原则和团队成员相处,会让你与团队成员之间的关系多一点“安全边际”。

篇幅有限,切割股权的方法,以及股权退出机制咱们下一篇接着分享。

 

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